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Le secrétaire général d'une SGP n'est pas qu'un compliance officer

Depuis la crise financière, il est intéressant de constater que les postes de secrétaires généraux au sein des SGP sont régulièrement offerts à des personnes présentant un background issu de l'univers de la compliance.

  

Or, si l'importance croissante de la fonction conformité est en effet à prendre en compte, le métier de secrétaire général requiert des compétences bien plus élargies. Très souvent, pendant la définition d'un poste, le dirigeant rajoute (trop) facilement la fonction RCCI aux attributions d'un Secrétaire Général. Cela procède, selon mon avis propre, d'un constat des dirigeants, que je ne partage pas : un dirigeant peut avoir été RCCI dirigeant : il considère qu'ayant fait le travail, cela ne représente pas un tâche importante et que ce n'est qu'une ligne de plus sur un job description. Il est évident qu'un dirigeant délègue cette fonction. Et la tâche de RCCI en titre est non seulement chronophage, mais également, elle confère un statut particulier à celui qui l'endosse (questions de rémunérations spécifiques, et de possibilité de quelquechose assimilable à un « droit de retrait », qui finalement renforce la protection de ce salarié spécifique). C'est donc un point qui mériterait beaucoup plus d'analyse lors de la rédaction d'un profil de poste.

 

Une société de gestion ne doit pas forcément être centrée sur la compliance. Cela reste avant tout une société, avec un compte de résultat, avec des objectifs financiers et commerciaux, et comme toute société, une SGP a été créée pour gagner de l'argent. En outre les textes ou les autorités ne sont pas aussi rigides et inflexibles que certains compliance officers pourraient nous le laisser entendre, et qui, sous le principe « ceinture et bretelles » cher aux juristes, cherchent avant tout à limiter tous les risques, même ceux qui ne sont pas inhérents à la société...

 

Pour ce poste, il faut tout à la fois avoir une âme de comptable pour présenter les comptes aux dirigeants ou actionnaires, de contrôleur de gestion, de financier proche des problématiques et apte à analyser les objectifs des gérants pour les assister sur la partie administrative des produits qu'ils veulent monter, une sensibilité commerciale pour pouvoir interpréter l'esprit des textes et maintenir une relation client optimale, de DRH, up to date sur les dernières jurisprudence en matière de droit du travail, d'informaticien pour comprendre les systèmes (CRM, progiciels de gestion, progiciels de front et middle office qui sont autant d'investissements lourds de conséquences...), d'office manager apte à régler toutes sortes de problèmes rencontrés par les structures moyennes... Enfin, mais cela ne représente finalement qu'une part égale aux autres composantes du métier, il faut être à même de suivre l'évolution réglementaire. Il faut également un certain niveau de séniorité pour pouvoir traiter avec les dépositaires, les valorisateurs, les gérants, les autres sociétés de gestion, les avocats, les experts-comptables, les autorités ou les associations de tutelle. Enfin, avoir une vision stratégique, voire entrepreneuriale afin de seconder au mieux les dirigeants lors de valorisations de leur société, ou de concurrents en vue de croissance externe...

 

Ces qualités seront forgées tant par l'expérience que par un cursus professionnel généraliste. Elles nécessitent un savant équilibre, et un secrétaire général efficace, sera celui qui a exercé dans cette fonction pendant de nombreuses années. Il perd en efficacité quand il n'a exercé, au cours de sa carrière, que l'une des fonctions.

 

Bien entendu, le tout doit être supervisé par une autre qualité , nécessaire au poste : l'organisation. Cette qualité là est d'abord propre à une personne. Il faut pouvoir dans la journée passer d'un sujet à l'autre sans pour autant perdre le « fil rouge »... Il faut aussi savoir hiérarchiser les demandes. Un dirigeant qui va demander un travail urgent n'a pas forcément une vision globale de l'opérationnel, et peut ne pas comprendre pourquoi on résoud le problème 3 avant de s'attaquer au problème 1 qui le concerne plus directement. Mais, au sein de la société, les interconnexions des questions à résoudre nécessitent de façon à réagir plus vite, que certaines questions soient traitées selon une hiérarchie bien précise. A ce niveau, le temps fera naître une relation de compréhension et de confiance entre les dirigeants et leurs secrétaires généraux. Le résultat finira par être visible et perçu. Et, hélas pour nous autres Secrétaires généraux, ce résultat lié à l'organisation, ne s'exprime pas aussi simplement qu'une performance de fonds, mais plutôt en degré d'insatisfaction... Un degré d'insatisfaction quasi nul ne signifie pas malheureusement un degré de satisfaction élevé. C'est aussi la cause d'une rémunération essentiellement fondée sur un fixe.

 

Si ce poste crucial est récemment devenu un attrait et une possibilité de bond en salaire pour nombre de consultants et d'anciens salariés d'autorités ou d'associations de tutelle, il est aussi fréquents que les dirigeants de SGP ayant eu recours à ces profils soient contraints à court terme de « doublonner » le poste sur la partie plus opérationnelle, comptable, contrôle de gestion, RH, informatique et stratégique... Je préfèrerais pour ma part, en tant que dirigeant, ne régler qu'une seule prestation externe de compliance, plutôt que de devoir régler une addition de prestations de MOA, une prestations supplémentaires de comptabilité ou de consulting en contrôle de gestion, une prestation d'avocat de droit social... 

 

Toutefois, il semble que cette tendance perdure pour le moment... Avec la baisse des rémunérations des SGP qui semble aussi se dessiner, l'effet de ciseau baisse revenus/accroissement coûts du personnel devrait amener les dirigeants de SGP à se poser des questions dans un futur proche, car pourra-t-on longtemps concevoir de rémunérer fortement quelqun qui va exclusivement passer sa journée à lire des textes réglementaires et à concevoir des procédures. Ce n'est bien entendu qu'un avis personnel (et j'en conviens très subjectif !) à adapter aux qualités intrinsèques de chaque profil de Secrétaire Général.

 

Jérôme Nessi

CEO de SUPLINKS



01/04/2011
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