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Sociétés de Gestion : vers un inexorable processus de fusion ?

Les exemples récents des fusions de 2011 et de 2012 (avec récemment notamment IT Asset management et PIM Gestion ou Swan Capital et Amilton AM) laissent à penser que nous pourrions assister à une tendance de fond en vue d'une rationnalisation tant des actifs, des coûts, des équipes que d'une complémentarité des produits.

 

En 2008, j'avais rencontré à l'AFG une personne en charge de la réflexion sur un projet de création d'une place de rencontre entre SGP souhaitant se rapprocher. Signe que cette tendance avait déjà été analysée depuis près de 5 ans entre les acteurs de la gestion d'actifs.

 

Pourquoi cette concentration ?

 

Lorsque l'on regarde l'annuaire de l'AFG, il est assez étonnant de voir nombre de sociétés avec plusieurs années d'existence mais très peu d'actifs sous gestion. Ma question est systématiquement de me demander : "mais comment font-elles pour vivre ?"

 

Si quelques dizaines de millions d'euros d'actifs suffisaient à faire vivre 4 à 5 personnes lors de "l'âge d'or" (celui où les commissions de gestion fleurtaient avec les 3%, ou les rétrocessions de commissions de mouvement et d'encours bénéficiaient directement à la SGP...), il n'en est plus de même aujourd'hui.

 

Jadis, pour créer une SGP, il suffisait de 2 personnes, destinées à décider de l'orientation d'une SGP. Cela SUFFISAIT réellement. Aujourd'hui, lors d'un dépôt de demande d'agrément auprès de l'AMF, même si la réglementation ne nécessite que deux personnes, l'ensemble de la structure organisationnelle est généralement scruté par les personnes en charge des demandes d'agrément, sachant pertinament que le dossier a peu de chances d'aboutir sans un COO ou un secrétaire général supervisant toute la partie administrative.

 

Dès lors, les sociétés qui ont pu vivre avec des montants inférieurs à 500 millions d'euros jusqu'à présent, se trouvent confrontées à la montée en puissance de la charge organisationnelle, de la fonction compliance, et de la relative montée en puissance des coûts des progiciels intégrés qui vont être également à prendre en compte puisqu'ils concourrent en quelque sorte à la bonne organisation de la société (et quasiment un passage obligé pour prétendre répondre aux appels d'offres des institutionnels).

 

La logique est donc alors de rechercher une société qui présente soit des caractéristiques identiques, mais avec une possible optimisation des équipes, soit une structure qui présente éventuellement un attrait de complémentarité en terme de produits ou de compétences.

 

Avec 500 millions d'euros sous gestion avoir trois personnes gérant environ 150 m€ et un RCCI, plus environ 2 personnes au middle office, et éventuellement un négociateur interne grève rapidement des revenus qui s'effritent à chaque décision nouvelle prise par des autorités de tutelle soucieuses de ne pas donner l'impression que le client "se fait tondre" comme un oeuf au seul profit de la SGP.

 

Parallèlement, les sociétés traitant essentiellement avec les institutionnels ont elles aussi vu leurs marges s'effriter en raison de négociations de plus en plus âpres (tout le monde cherche à réduire ses coûts en période de crise). Enfin, globalement, la crise dure depuis la deuxième moitié de 2007, à l'exception d'un premier semestre 2011 prometteur, dont l'espoir a été rapidement douché avec une crise de la dette à son paroxysme au cours de la seconde partie de l'année dernière, et en raison des soubresauts continus depuis. Cette crise longue a aussi épuisé certains trésors de guerre des SGP constitués au cours de années fastes (globalement, 95 à 2000, puis 2003-2007).

 

C'est la raison pour laquelle aujourd'hui le seuil psychologique du milliard d'euros d'actifs sous gestion semble devenir l'objectif à atteindre : il serait le seuil pour lequel une organisation solide, telle que souhaitée par les autorités de tutelle, pourrait être mise en place et simultanément, le montant permettant à cette organisation de faire face à une grave crise future, peut-être systémique (bien que par définition, si la future crise est systémique, il ne restera plus grand chose à gérer à court terme !). Le corrolaire des sociétés disposant de plus d'un milliard d'euros d'actifs sous gestion, serait un retour aux larges profits dès la sortie de crise. On retrouve ici l'économie d'échelle qui prévalait auparavant autour de 300m€ (jusqu'au milieu des années 2000), mais qui semble désormais révolue : depuis le troisième trimestre 2000 (éclatement de la bulle spéculative internet puis l'affaire ENRON en 2001) les crises successives ont vu l'instauration de la mise en place d'une réelle compliance, de plus en plus contraignante, et donc coûteuse, pour tous les acteurs de la finance, et d'un (ré)examen des profits réalisés (et de leur réallocation souvent au bénéfice des clients).

 

L'atteindre seul est éventuellement possible à condition d'avoir un processus de gestion (donc des produits) différenciants. Encore faut-il que ces produits sensiblisent des clients, eux aussi, échaudés par une crise qui n'en finit pas. L'autre solution semble donc être la mise en commun d'actifs et de moyens afin de limiter les impacts de l'effet de ciseau entre la réduction des marges et celui de la montée des coûts de compliance et d'organisation.


Cela s'avère être un exercice plus délicat qu'il ne l'est sur le papier. En effet, de manière analogique à celui de la crise de la dette où les gouvernements luttent pour ne pas perdre leur souveraineté, les sociétés de gestion entrepreneuriales, souvent dirigées par des personnalités aux caractères bien trempés (c'est aussi un peu le propre de tout entrepreneur !), doivent accepter une perte de pouvoir, dans le pire des cas, un partage dans le meilleur, ce qui n'est pas forcément chose facile à accepter après plusieurs années de direction souvent unilatérale. Le rapprochement entre acteurs, souvent concurrents, qui se connaissent pour la plupart, n'est pas chose aisée, mais elle sera dictée par la survie pour certaines sociétés, par la fondation d'un nouveau projet pour d'autres, et c'est surtout ce dernier point qui est porteur d'espoir.

 

Jérôme Nessi

Ancien Secrétaire Général de SGP

Fondateur du site SUPLINKS

(réseau social du recrutement des professionnels de la finance)

 



05/07/2012
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